Области знаний

12 марта 2012 в Киеве стартует официальный сертификационный курс PMI по проектному менеджменту

0

Коллеги, хочу поделиться анонсом официального сертификационного курса PMI по проектному менеджменту.

Летом 2011 года я его прошел и остался доволен.

Компания SMART business совместно со своими партнерами  Киевским отделением Института проектного менеджмента (PMI, USA), Школой Профессионального Проектного Менеджмента и при поддержке компании Microsoft Украина приглашает принять участие в пятидневном сертификационном курсе по управлению проектами.

Участники курса получат все необходимые знания для сдачи экзамена на получение степени PMP (Project Management Professional), а также количество баллов, необходимое для получения разрешения на сдачу соответствующего экзамена. В течение недели участники смогут систематизировать уже имеющиеся у них знания и опыт в области управления проектами, познакомятся со стандартной терминологией, принятой во всем мире среди профессиональных руководителей проектов, на основе стандартов PMBOK 4-й редакции, изучат инструменты для управления проектами на примерах лучших зарубежных и отечественных практик. Таким образом, курс даст возможность пройти первый этап подготовки к сдаче экзамена на PMP.

Программа обучения включает в себя следующие модули:

  • Основы Управления проектами (Essentials)
  • Управление объемом работ (Scope Management)
  • Управление временем (Time Management)
  • Управление стоимостью (Cost Management)
  • Управление качеством (Quality Management)
  • Управление человеческими ресурсами (HR Management)
  • Управление коммуникациями (Communications Management)
  • Управление рисками (Risk Management)
  • Управление снабжением (Procurement Management)
  • Управление интеграцией проекта (Integration Management)
  • Кодекс поведения Руководителя проекта
  • Содержание экзамена PMP, методы подготовки к сдаче экзамена

В качестве тренера по стандартам PMBOK выступит Влад Березин — президент Киевского отделения PMI, руководитель Школы Профессионального Проектного Менеджмента, профессиональный руководитель проектов, программ и портфелей  с более чем 10-летним стажем.

Курс рассчитан на 5 занятий в формате тренингов, которые будут проходить ежедневно c 12 по 16 марта 2012 года с 10:00 до 18:00 в Киеве. Место проведения — учебные классы SMART business. По результатам обучения выдается официальный сертификат PMI, подтверждающий прохождение обязательного тренинга (35 часов) для получения степени PMP.

Внимание: в качестве бонуса от компании SMART business, все участники сертификационного курса PMI смогут дополнительно пройти двухдневный тренинг по управлению проектами в среде Microsoft Project 2010.

Более детальная информация о сертификационном курсе PMI, а также форма регистрации для участия, доступны на сайте: http://pmi.smartbusiness.com.ua/

Волна по каплям принятых сдвигов по ресурсам

0

Не редко в проектах со средним приоритетом происходят изменения по ресурсам. Это, как правило, срочные выдергивания людей с проекта на пожары на операционные задачи, другие проекты. Иногда это щедро разрешенные дополнительные дни отдыха. Из объективной реальности сваливаются болезни и другие виды отсутствия. Со стороны заказчика могу быть также просьбы отсрочить выполнение той или иной задачи по самым разным причинам.

Каждый из таких ресурсных сдвигов – капля. Там два часа, там час, там пол дня, ну приболел на день-два. Капля сама по себе в большом проекте с запасом времени – это ничего. Но если работают риски и на проект  начинает литься дождик из таких капель – вы можете не рассчитать (или вам могу просто не дать) такие резервы. К конце проекта из каплей сложется огромный объем который прорвет плотину буферов и снесет руководителя проекта со срокам сдачи проекта.

Поразительно – но даже согласованные и благославленные сдвиги ресурсов высшим руководством в конце концов не спишутся. О них руководство через месяц точно забудет – для них это будет все рутина принятых мимолетных решений. А вот через месяц ваш проект и ваш сдвиг со сроками будет им резать глаз.

Что можно делать в такой ситуации?

  1. Записывать все изменения в ресурсах и их влияние. По возможности получать согласование такой записи – или хотя бы прикреплять к ней то что можно считать согласованием (например, письмо от руководителя).
  2. По каждому изменений – в какой форме оно бы не поступало - отписываетесь коротким письмо на руководителя с обратной связью – что вы приняли измение и что вы напоминаете про эффект данного изменения на проект.
  3. Доводите информацию об изменениях в статусе проекта.
  4. Не принимайте изменения которые противоречат уставу проекта или стратегии определенной спонсором проекта. Если это конфликт – решайте его. Если не можете – вовлекайте спонсора проекта.
  5. Постарайтесь найти способ компенсировать выдернутые ресурсы – возможно вы сможете найти замену человек или договориться про увеличение его ресурса времени на ваш проект позднее

 

Методы оценки

0

Сегодня наш эксперт, Евгений Петров, начал обсуждение методов оценки в проекте

Экспертная оценка:

- обычно оценка снизу вверх (оцениваем нижние задачи, потом суммируем)
- Выполняется исполнителями, их начальниками, консультантами, стейкхолдерами, самим менеджером проекта

Оценка по Аналогам:
- оценка сверху вниз
- на основании предыдущих выполненных задач
- проекты и задачи похожи по сути, а не по внешнему виду
- оценщик, участвовал в предыдущем проекте
- отсутствует детальная информация по проекту

Параметрическая оценка:
- Одну башню ставить 1 месяц, в проекте 10 башен, значит проект займет 10 месяцев (нужно добавить резерв)
- Как это ни смешно, по количеству строк кода в программе :)

Оценка по трем точкам (Оптимист, Реалист Пессимист):
- триангуляция, PERT

Анализ резервов:
- Оценка вероятности. При 10% вероятности задержать проект на 10 недель, добавляес к проекту 1 неделю.

Воздушная атака на неопределнность оценок

0

В проекте при необходимости оценки работ можно столкнуться с ситуацией когда необходимо дать оценку проекта – а опыта выполнения данных задач нет и достоверных оценок тоже нет. Если вам повезло и это несколько десятков типичных задач разной сложности и вы можете позволить себе их попробовать - то следует выполнить пилот перед получением оценки.

Вот что по этому поводу советует из своего опыта руководитель проектов Киевстар Евгений Петров:

“Планировали миграцию данных (контент). Даже после проведенной инвентаризации трудно было оценить длительность. Кроме того исполнители еще были заняты функциональной деятельностью, их доступность была переменной величиной.

Что сделали:
1) Разделили мигрируемые данные на 3 категории (простой, средний, сложный);
2) Провели пилот. Несколько специалистов проводили миграцию разной сложности контента, скажем по 2 единицы каждой сложности. Данные усреднили по исполнителям. Получились оценки длительности миграции каждого типа сложности контента. Например Простой 1 день, средний – 2, Сложный – 5 дней.
3) Умножив оценку на количество, получили общий объем трудозатрат
4) Назначаем ресурсы, получаем длительность
5) Закладываем резерв после оценки рисков:
- переменная загрузка специалистов
- больничные
- инструменты миграции могут сбоить
- и т.д.
6) Коммуницируем спонсору и заказчику риски, договариваемся, что будем делать в случае их наступления
7) Начинаем работать!”

Из своего опыта работы по аналогичному сценарий могу добавить что после пункта (2) был сделан вывод что мы можем рассмотреть варианты

  • Отправить задачу на outsource менее квалифицированным ресурсам (смогли найти в части задач ресурсы, провели обучения и задача была выполнена)
  • Купить инструмент для миграции (рассмотрели, оказалось очень дорого по сравнению с бюджетом всего проекта)
  • Написать инструмент для миграции которые делает ее полностью автоматически или существенно облегчает ряд рутинных операций (разработали несколько утилит которые сократили на четверть время и отбили с лихвой время потраченное на их разработку)

Выравнивающие задрежки

0

В Microsoft Project 2010 есть инструмент выравнивающих задержек. С помощью него мы указываем особые виды задержек между задачами – задержку между задачами и задержку назначения ресурса на задачу с целью выравнивания загрузки ресурсов. Многие руководители проектов не знают про этот инструмент и применяют вместо него лаги между задачами. Однако с точки зрения логики проекта – это разные задержки и говорят они о разной природе задержек.

Давайте посмотрим какое определение задержкам дается на сайте Microsoft:

В поле «Выравнивающая задержка» отображается время, в течение которого определенная ранее дата начала задачи или назначения будет задержана в результате выравнивания загрузки ресурса. Выравнивающая задержка задачи выражается в единицах астрономической длительности, а выравнивающая задержка назначений — в обычных единицах длительности. Фактически сведения в данном поле ресурса не отображаются, просто данные соответствующих полей назначения «Выравнивающая задержка» становятся доступными.

Обратите внимание на то что выравнивающий резерв при назначении на задачу может сдвинуть срок задачи на выравнивание. При этом вы увидите картину когда календарная длительность задачи будет 3 дня, а проектная – 2 (выравнивающий резерв на назначение был установлен в 1 день – 8 часов).

Пример:

Оценки с размахом. Как нам оценить такую задачу?

0

В вашем проекте есть задача по которой эксперт дает такую оценку: задача эта дня на 3-4, но если будут сложности то может понадобиться дней 6-7, не меньше как часа 3-4 в день успею поковыряться. Но если будут серьезные проблемы то может недели две а то и вовсе не знаю сколько. При серьезных проблемах у нас нет гарантии скорости ответа и готовности ответа от вендора.

Как нам оценить такую задачу?

Путь особого внимания

0

Критический путь – драйвер конечного срока проекта. Единственная возможность раньше выполнить проект или просто держаться цели срока проекта – это лучшим образом выполнять задачи на критическом пути. Из треугольника проекта сроки проекта чаще всего находятся в наибольшем фокусе.

Common sense подсказывает что мы должны наилучшим образом планировать критический путь проекта. На что следует обратить внимание:

  • А стоят ли у нас на критическом пути лучшие ресурсы?
  • Можем ли мы выполнить параллельно задачи стоящие последовательно на критическом пути?
  • Можем ли мы увеличив ресурсы на задачи на критическом пути сделать их быстрее?
  • Чем покрыты риски которые влияют на задачи на критическом пути?
  • Какой путь может стать критическим?

Жизнь багов

0

 

Взято с сайта http://happy-pm.com/

Что следует учитывать при выборе ресурса в проектную команду?

0

Что следует учитывать при выборе ресурса в проектную команду? Когда мы задумываемся над этим выбором – следует рассмотреть ряд вопросов:

  • Доступность - когда и сколько доступен ресурс? Может ли возникнуть ситуация то его заберут на более приоритетный проект а вам будет грозить смена ресурса?
  • Опыт – ресурс решал ранее подобные задачи?
  • Цена – каждый ресурс стоит денег. Сколько он стоит? Ваш бюджет может себе такое позволить?
  • Заинтересованность – перед назначением поговорите с кандидатом.
  • Качество работы – насколько качественно выполняется работа?
  • Скорость работы – как быстро выполняется работа? как быстро ресурс может быть подключен к проекту?
  • Отношения – установлены ли хорошие отношения между ресурсом и текущей командой проекта?

Спрашивайте про отсутствие

0

При общении с ключевыми лицами со стороны клиента периодически спрашивайте их про возможное отсутствие на ближайшее время. Дополнительно стоит договориться с HR и получать информацию про отпуска. Но все равно – вам нужно спрашивать людей лично.

Неизвестное отсутствие ключевых участников проекта как со стороны заказчика так и внутри команды проекта – это риск существенного сдвига сроков. И этот риск один из наиболее часто срабатывающих практически в любой период. Летом отпуска – более прогнозируемое. Зима – люди могут заболеть в любой момент, наибольший риск – эпидемии.

Отсутствие может быть самое разное. Для каждого из типов отсутствия стоит предпринимать разные действия:

  • Отпуск - получайте данные у HR но обязательно сверяйте с сотрудником и его руководителем. Часто встречается ситуация когда отпуск в кадрый подает за год, а потом планы на отпуск меняются.
  • Командировка - уточняйте как у сотрудника так и у его руководителя
  • Обучение - уточняйте как у сотрудника, у его руководителя и у HR. Есть такие виды информации которые могут знать только HR (их планы по обучению сотрудников), только сотрудник (его личные планы по обучению), руководитель (договаривается об обучении сотрудников с тренером)
  • Личные события (свадьба, лечение, небольшие отсутствия, посидеть с ребенком) – у сотрудника.
  • Болезнь - уточните как человек часто болеет. Есть такие люди которые болеют пару дней в году, а есть такие – которые 3-4 раза по неделе за зиму. Уточните есть ли дети и как часто они болеют

 

Go to Top